จากรายงาน Deloitte เรื่อง “2025 Gen Z and Millennial Survey” ระบุว่า คนรุ่น Gen Z และ Millennials จะมีสัดส่วนประมาณ 74% ของแรงงานทั่วโลกภายในปี 2030 เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เกือบ 75%

โจทย์สำคัญของคณะกรรมการในปัจจุบันไม่ใช่เพียงแค่ ‘ควรปรับองค์ประกอบของบอร์ด (Board Composition) หรือไม่’  แต่คือการ “จะปรับอย่างไรโดยไม่ให้กระทบต่อธรรมาภิบาล” ให้เท่าทันโลกโดยไม่เสียหลักการทางด้านธรรมาภิบาล

1. กับดักของความเข้าใจผิดเกี่ยวกับ "ความทันสมัย"
การเพิ่มสัดส่วนกรรมการรุ่นใหม่อายุน้อยไม่ได้การันตีความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัลเสมอไป และในทางกลับกัน อายุงานที่ยาวนานก็ไม่ใช่เครื่องยืนยันถึงความเข้าใจในความเสี่ยงยุคใหม่ บอร์ดที่เปี่ยมประสิทธิภาพต้องมองหาบุคคลที่มี "ระบบการคิดที่ครอบคลุม" (Think across the whole system) ทั้งในด้านการเงิน การปฏิบัติงาน และจริยธรรม ภายใต้ภาวะความไม่แน่นอน

2. บทบาทที่แตกต่างระหว่างผู้บริหารและกรรมการ
บ่อยครั้งที่เราสับสนระหว่าง "ผู้บริหารที่เก่ง" กับ "กรรมการที่พร้อม"

• ผู้บริหาร: เน้นความรวดเร็ว การตัดสินใจ และการเพิ่มประสิทธิภาพภายใต้ปัจจัยหรือตัวแปรที่กำหนด
• กรรมการ: ต้องมีวินัยในการ "ชะลอ" การตัดสินใจเพื่อตั้งคำถามต่อสมมติฐาน วิเคราะห์ความเสี่ยง และมองหา "ผลกระทบลำดับที่สอง" (Second-order consequences), ความสามารถในการเปลี่ยนบทบาทจาก "ผู้สั่งการ" เป็น "ผู้ตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์" คือดัชนีชี้วัดความพร้อมของกรรมการ

3. วัฒนธรรมของบอร์ดคือ "โครงสร้างพื้นฐานที่มองไม่เห็น"
การ Refresh บอร์ดจะล้มเหลวหากขาด "ความเชื่อใจ" (Trust) หากกรรมการใหม่ได้รับเชิญให้มีส่วนร่วมแต่ไม่ได้รับการสนับสนุนทางวัฒนธรรม พวกเขาจะถอยกลับไปสู่การเป็นเพียงผู้สังเกตการณ์ บอร์ดที่เข้มแข็งต้องทำให้การ "ท้าทายและถกเถียงกันด้วยความรู้" (Intellectual challenge) เป็นเรื่องปกติในห้องประชุม

4. กลยุทธ์นำหน้าโครงสร้าง (Strategy-Led Composition)
การปรับโครงสร้างบอร์ดควรเริ่มจาก "กลยุทธ์ในอนาคต" ไม่ใช่ "ผลการดำเนินงานในอดีต" บอร์ดต้องตั้งคำถามว่า:

• วาระการประชุมให้ความสำคัญกับ ความเสี่ยงในอนาคต (Forward-looking risk) มากน้อยเพียงใด เมื่อเทียบกับการตรวจสอบ การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ย้อนหลัง (Backward-looking compliance)?
• ใครเป็นผู้นำในการอภิปรายเรื่อง AI , วิวัฒนาการด้านกำลังคนและ ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์?
• โครงสร้างของคณะกรรมการสะท้อนถึง ความเสี่ยงที่กำลังอุบัติขึ้น (Emerging risk) หรือไม่?
• Skills matrix ของคณะกรรมการ สอดคล้องกับทิศทางที่บริษัทกำลังจะไป หรือสอดคล้องกับสิ่งที่บริษัทเคยเป็นมาในอดีต?

บทสรุป: ความเสี่ยงที่ร้ายแรงที่สุดต่อธรรมาภิบาลไม่ใช่การปรับเปลี่ยนบอร์ด แต่คือ "ความหยุดนิ่งที่ปลอมตัวมาในคราบของความมั่นคง" (Stagnation disguised as stability)

เป้าหมายสูงสุดของการปรับเปลี่ยนไม่ใช่การ "แทนที่" แต่คือการสร้าง "การพึ่งพาซึ่งกันและกัน" (Interdependence) ระหว่าง "ประสบการณ์ที่สะสมมา" (Institutional Memory) กับ "ความเท่าทันต่อบริบทความเสี่ยงใหม่ๆ" (Contextual Awareness) เพื่อสร้างองค์กรที่มีความยืดหยุ่นและพร้อมต่ออนาคตอย่างแท้จริง

Author: Hollie Castro

ที่มา : Directors&Boards
https://www.directorsandboards.com/articles/article-board-refreshment/board-refreshment-without-governance-erosion/